Die Kompetenzen der Führungskraft als Servant Leader

Artikel in der Blogreihe zur Führung der Generation Y.

In dieser Reihe erfahren Sie, welche Erwartungen die Generation Y hat, welchen Einfluss sie auf Unternehmen im Wandel hat und wie diese Generation durch transformationale Führung und Servant Leadership geführt werden kann. Heute im sechsten Teil: Die Kompetenzen der Führungskraft als Servant Leader.

Servant Leadership als führende Führungskultur

Die Artikel in der Serie:

1. Erwartungen der Generation Y an die Arbeitgeber
2. Transformationale Führung
3. Umsetzung in der Praxis
4. Vom Manager zum Leader
5. Worauf in der Führung geachtet werden muss: Die Rolle des Ausbilders
6. Die Kompetenzen der Führungskraft als Servant Leader

Gerade die Angehörigen der Generation Y und auch im Allgemeinen das veränderte Bild von Arbeit haben dazu geführt, dass Motivation heute ganz neu gesehen werden muss. Das Interesse und auch die Selbstverständlichkeit des Zugangs zu permanenter persönlicher und beruflicher Weiterentwicklung stellen Organisationen und damit Führungskräfte vor Herausforderungen.

In vielen US-amerikanischen Unternehmen ist dieser Ansatz bereits bekannt (in den USA bekennen sich ca. ein Drittel der Fortune-100-Unternehmen dazu) und viele bekannte Managementautoren sind davon überzeugt, dass dieser Ansatz die Führungskultur des 21. Jahrhunderts werden wird. Mit Servant Leadership soll die Vertrauensbasis für persönliches und professionelles Wachstum mit dem Ziel der effizienten und ehrlichen Zusammenarbeit, (Eigen-) Verantwortlichkeit und Nächstenliebe gelegt werden.

Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte, um als Servant Leader wirksam werden zu können?

Erst einmal muss Führung den Mut haben, von der Denkweise abzurücken, eine Antwort auf die Frage zu finden „Wie kann ich Menschen so führen, dass Sie tun, was von ihnen verlangt wird?“ Bei dieser Sichtweise stehen die Sicherstellung von persönlichen und/oder Unternehmenszielen im Fokus – also das klassische Management-by-Konzept.

Servant Leadership fragt hingegen altruistisch, was kann ich für andere tun, damit sie sich entfalten, sich persönlich entwickeln können, um gemeinschaftliche Ziele erfolgreich realisieren zu können? Hierbei steht der Mensch im Mittelpunkt und ist nicht länger Mittel zum Zweck. Servant Leadership erwartet von einer Führungskraft die kompromisslose Orientierung am Wohl der Organisation und ihrer Individuen.

Servant Leader

• können aktiv zuhören und vorurteilsfrei verstehen,
• sind einfühlsam und verfügen über die Akzeptanz von der Vielfältigkeit der Menschen und helfen, ihr Talent zu entfalten,
• agieren und führen mit Weitsicht und Intuition,
• leben bewusst, nehmen Konflikte wahr und lösen diese ehrlich,
• zeigen Ãœberzeugungskraft durch Vertrauen und Begeisterung,
• haben den Mut zum Träumen und diese Träume zu konzeptualisieren,
• fördern Eigenverantwortung und Gemeinschaft,
• betreiben die Kunst der Kontemplation (Besinnung) in Aktion,
• haben das Bewusstsein, dass dienende Führung mit dem Verlangen einhergeht, Einzigartigkeit zu fördern.

Und was ist der Lohn für die Mühe?

Organisationen, die sich die Prinzipien der dienenden Führung zu ihren Eigenen gemacht haben, sind wirtschaftlich überdurchschnittlich erfolgreich. Dies belegen die Veröffentlichungen der 100 bestgeführten Unternehmen im jährlichen Ranking vom Fortune Magazin. Hierbei fallen seit Jahren mehr als ein Drittel mit Servant Leadership geführte Unternehmen auf und dabei befinden sich vier unter den Top Zehn.

Betrachtet man die vorherrschende Unternehmenspraxis, so sind wir von dienender Führung in den allermeisten Fällen allerdings noch sehr weit entfernt.

Die Führung der Generation Y stellt die Arbeitgeber vor neue Herausforderungen. Die junge Generation stellt Erwartungen wie Entwicklung/Lernen, Freizeit/Privatleben – Flexibilität sowie Feedback an die Arbeitgeber.

Erfolgsfaktoren der transformationalen Führung

Fordern und Fördern als Möglichkeiten zur Führung dieser Generation stellen wichtige Elemente dar. Führungskräfte können mithilfe der transformationalen Führung die jungen Mitarbeiter mitnehmen. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind:

1. Vorbild sein und Begeisterung vermitteln (individuell Einfluss nehmen),
2. Erwartungen klar abstecken und Sinn vermitteln (Inspiration und Motivation),
3. interessante und fordernde Aufgaben (intellektuelle Stimulation) ermöglichen sowie
4. individuell auf den Einzelnen einzugehen (individuelle Behandlung).

Im Konzept des Servant Leadership finden sich diese Elemente der transformationalen Führung wieder. Begeisterung vermitteln durch Fordern und Fördern, Entwicklung der Mitarbeiter, Vorleben von Werten, Empathie sowie eine Vision vermitteln und einen Sinn transportieren sind wesentliche Merkmale. Eine exzellente Führungskraft vermittelt somit den Mitarbeitern, warum Aufgaben getan werden und gibt ihrem täglichen Tun einen Sinn.

(Start with why (in Anlehnung an Sinek 2009))

Im Zusammenhang mit moderner Führung und insbesondere der Führung der Generation Y kann die Führungstheorie Servant Leadership – die Führungskraft als Diener der Mitarbeiter im Sinne einer Weiterführung der transformationalen Führung verstanden werden.

Der größte Unterschied zum Servant Leadership, wo das Interesse des Servant Leader sich komplett an den Geführten orientiert, besteht darin, dass der transformationale Führer sich auf die Unternehmensziele konzentriert und das Engagement der Geführten auf die Erreichung dieser Ziele gerichtet wird. Die Führungskraft nimmt dabei eine entscheidende Rolle ein.

Bei der transformationalen Führung steht für die Mitarbeiter das „Wie“ und „Was“ eher im Mittelpunkt, d.h. welche Themen in welcher Form anzugehen sind. Beim Servant Leadership ist eine weiterführende Perspektive zu erkennen, die den Mitarbeitern verdeutlicht, warum sie etwas für ihr Unternehmen tun. Diesen Zusammenhang verdeutlicht die obige Abbildung.

Die Autoren: Ferihan Steiner ist erfahrene Beraterin, Trainerin und Coach in der strategischen Personal- und Organisationsentwicklung. Sie ist Führungsexpertin, Vortragsrednerin, Dozentin und Lehrbeauftragte an der Europäischen Fachhochschule Köln. Ihre Expertise umfasst die Themen Führungskräfte- und Teamentwicklung, Talentmanagement, die Begleitung sowie das Coaching in Veränderungsprozessen.

Dr. Marco Felten hat erfolgreich eine Controllingabteilung im Bereich Produktmanagement bei HDI aufgebaut. Er ist Experte in der Zusammensetzung von Teams und Einheiten zur strategischen Unternehmensentwicklung, für das Management von Projekten zur Prozessoptimierung und Organisationsentwicklung im Bereich Betrieb und Schaden sowie der Industrialisierung und Digitalisierung in der Versicherungswirtschaft.

(Bildquelle: by geralt, CC0, via pixabay, no changes – keine Änderung)